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国企混改民企“话事” 营收四年增十倍_重点关注_南方网

2018-10-17 15:33

  国有企业混改,民营企业“话事”,能行吗?

  广东2014年启动新一轮国资国企改革。首家混改国企中山广新柏高公司引入民资,并让民企“话事”。4年间,这家地板行业老牌国企走出营业收入连年下滑30%的窘境,从当年3000万元增长到2018年预计3亿元。2017年利润是2016年的10倍。

  从目前来看,两年确保止损,三年实现盈利,成功了。

  给予民企更多主导权,是下一轮混改的重要方向。柏高“逆袭”的故事,为解决混改中常年存在的同股不同权、同甘不共苦、程序和效益的矛盾等问题提供了借鉴。

  同股不同权怎么办?

  经营权所有权相对分离,建立现代企业制度

  柏高原是省属国企广新投资控股公司下属企业。2014年3月,广州天生集团旗下两家民企以3383万元收购柏高65%股权,天生集团董事长林松泉兼任柏高总经理。广新保留35%股权,成为相对第一大股东,董事长、财务总监由广新派人担任。

  民企占有65%的股权,是否享有对等的决策权呢?为敲定企业治理制度,林松泉每周与顾问公司一起往中山火炬开发区的工厂里跑。“在国内混改的案例中,制度改革成功的并不多。”林松泉直言,“由民企主导混改的经验可谓凤毛麟角。”

  6个月近10轮商谈后,柏高2014年9月召开的转制后首届董事会会议明确,经营权与所有权相对分离。国企提供资源、支持资本运作,民企发挥灵活的运作能力、市场化企业管理机制,主导日常经营。

  “国企股东方的决心和民企股东方的信心是基础。”林松泉说,企业行政结构、薪酬绩效、新团队组建等新治理制度只要合法合情,充分沟通后都能得到坚决执行。

  柏高运营团队按市场化标准重新招募。柏高只是行业中游企业,在经营“吃紧”的情况下,大胆开出百万年薪,全球招聘高管。来自行业龙头大自然地板管理团队的魏子千出任柏高常务副总经理,分管产品工程中心、营销中心等整个运营团队。魏子千上任后,立即扩充营销和生产团队,精简后勤、行政部门。

  一年后,恰是柏高“18岁”生日,不仅经营下滑势头止住了,还发布了混改后首个新产品??大理石木地板。

  “混合所有制企业只要制度好,民企拥有主导权也美好。”省社科院国资监管研究中心主任梁军认为,柏高建立了现代企业制度,董事会股东双方既相互制衡、协调运转,能作出市场化的决策,又继承了国企传统的社会责任担当。

  同甘不共苦怎么破?

  不仅混合所有制,还融合公私两种价值观

  公私两种体制价值追求不同,香港四不像必中一肖,往往可同甘、不共苦。记者采访发现,柏高混改,不仅混合了所有制,还融合了公私两种价值观。

  1997年成立的柏高是中国第一批地板生产商,开业前8年销量稳居国内前十,保有选料、生产标准普遍高于行业水平,有用欧洲质量标准作内控指标的传统。

  产品总监刘其飞在混改后入职柏高。他发现这一传统并没有因为对效率、效益的追求而弱化,国企价值观得到了尊重。

  同是混改后入职的品牌总监洪伟则发现,这家企业完全按业绩说话。狼性团队、结果导向、渠道管理、股权激励是工作关键词。

  不少国企混改刚启动,便因员工留任问题陷入困局。而在柏高,解除原有劳动合同、签署新聘任合同时,90%以上的老员工留任,提前免费公开一肖一码,企业也没有停产。

  虽然也有老员工因为顶不住“一人多职、一人多岗”的工作强度与市场压力而选择离开,但用洪伟的话说,一个更具有市场活力、更适合混改体制的企业文化正呼之欲出。

  程序和效益怎么选?

  不在于方案多完美,而在于高效与执行

  国企重程序,民企重效益,两者不易协调常常成为矛盾的源头。林松泉则说,柏高确定了“不在于方案多完美,而在于高效与执行,在战斗中优化方案”的方针,成为股东双方的共识。

  可突破的程序可大胆突破。“我们来一场‘对赌’吧!”生产车间里,常务副总经理魏子千曾与生产部门半开玩笑地定下次年“赌约”:依照资本市场对赌规则,以去年生产部门产品标准成本为参照,如最终生产板块盈利,盈利超出标准成本部分的30%将作为奖励返回给生产部门。这种更灵活、更市场化的经营模式,在柏高得到了支持。

  应优化的程序则立即优化。混改后柏高取消了原来经销商交品牌管理费后自行销售的老模式,全面接管经销商渠道,整改经销商门店。仅武汉市场销量,就增长了50%。

年间,这家地板行业老牌国企走出营业收入连年下滑30%的窘境,从当年3000万元增长到2018年预计3亿元。2017年利润是2016年的10倍。

  混改4年,是解决问题的4年,也是蓄势待发的4年。现已转任柏高董事长的林松泉说,民企股东方自信满满,计划3?5年后营业收入达10亿元,并在主板上市;国企股东方动力十足,不仅加大支持,还要推动资本化、证券化运作。

  全媒体记者/苏力